浙江农资公司董事长郑军:农资浙商
2007-11-30    点击:
 

郑军  54岁 浙江农资集团有限公司董事长郑军

  创新理念  郑军是“浙农传奇”的设计者,也是浙农成长的见证者。  从体制创新到业务创新,再到管理创新,郑军以浙江农资的发展实践,开创了一条供销社企业农资业务和非农资业务扶持发展的和谐之路。

  在中国农资界,浙江农资集团的成长速度让许多同行感到震惊。浙农当家人郑军,被行业誉为中国农资流通企业改革的先行者,他敢于改革,善于改革,他带领浙农在改革中获得发展的机遇和力量。许多业内人士对于这位不太露面的公众人物敬佩不已。  当供销社农资流通行业还基本垄断化肥经营的年代,郑军率先在业内推行员工持股经营的企业改制,在企业体制、管理体系、业务发展等方面大胆探索、锐意创新,迅速提升了企业核心竞争力,开创了一条富有中国特色的供销社农资企业发展之路,使浙江农资牢固树立了省级农资公司龙头地位。是什么给了这个“省级龙头”如此神奇的力量?  任何改革都要付出阵痛的代价,而在浙农集团,每一次改革、改制都似乎水到渠成,没有看到一丝因疼痛而留下的痕迹。这无疑证明,浙农集团的改制是成功的。  “我们不是逼上梁山,我们选择主动下海。市场竞争这么激烈,改制未必能活,但不改却一定要死。改制要抓早、抓配套、抓彻底。” 1997年,郑军毅然决定在公司推行以员工持股经营为核心内容的企业改制。考虑到当时农资业务改制不具备政策条件,郑军决定先从刚开始起步的塑料和汽车两个开拓业务部门实行部门改制试点,新设立的两个公司1998年就分别实现销售1.64亿元和1.37亿元,效益从亏损边缘增加到325万元、95万元。“改制要用成功的经验来引导和推动,只有成功才能增添参与者的信心和决心”,这是郑军的改制策略。部门改制试点的成功,激发了员工的改革热情。在试点成功基础上,郑军抓住时机,按照“成熟一个,改制一个,改制一个,成功一个”的原则,逐步推进非化肥业务部门、化肥业务部门的改制。在企业改制的过程中,浙农没有“大跃进”,他们的脚步是理性而稳健的。  1998年对于农资行业意义深远,这一年国务院颁布了《关于深化化肥流通体制改革的通知》,化肥流通市场化进程加快,政策保护逐步削弱,公司整体改制内外环境逐渐成熟。在浙江省供销社的支持和推动下,郑军顺势而为,提出了浙江农资整体改制方案。历经10个多月的讨论、修改、完善,1999年5月17日,凝聚着郑军心血的浙江农资整体改制方案获得了浙江省供销社批复同意,浙江省农业生产资料公司整体改制为浙江农资集团有限公司。至2003年底,公司20多个业务部门和地区分公司除承担调控职能的化肥一部外,都完成了部门改制。经内部整合,现有18家控股子公司。  许多企业都曾试图在“多元化”的大树上摘下丰硕的果实,结果并不是人人如愿。然而,郑军用自己的实践证明了一点:农资企业可以多元化,而且可以成功的多元化。  “改制不是目的,发展才是企业第一要务”。郑军紧紧抓住改制焕发的员工创业热情,促进企业业态创新,从深度和广度加快发展,迅速提升企业竞争力,在发展中巩固改制成果。  郑军坚持农资主业在浙农业务中比重不动摇。他首先坚持将农资主业作为浙江农资的立足之本和为农服务的载体,做大做强,提升行业影响力,并根据浙江人多地少的实际,大力拓展省外市场,形成大区域经营格局,打开了发展空间;同时改变省级企业一贯以来单纯大批发经营的方式,不断推进批零对接的网络建设,探索新的经营模式;在资源建设上,郑军不断加强与优势工厂和供应商的战略合作。目前公司农资网络已经拓展到全国十余个省份,建立终端网点数千家,优质稳定的资源占总量的50%以上,年销售化肥300多万吨、农药3万多吨、农膜2万多吨。  为了充分利用省级农资公司的社会资源优势,在始终坚持做好农资主业的同时,郑军提出了“集团有限多元化、子公司相对专业化”的发展战略,抓住中国经济发展的大好形势,通过系统内重组、兼并和业务下游延伸,先后开拓塑料化工、汽车、外贸、房地产、再生资源等业务,制定扶持和鼓励政策,放水养鱼,累计投入扶持基金数千万元,在资源、品牌、服务、网络等方面形成了竞争优势。  2005年,浙江农资集团经营规模达到154亿元,比1996年增加134亿多,其中农资业务78亿,比1996年增长3倍多,其中省外业务占60%以上;非农资业务76亿元,比1996年增加75亿多,占浙江农资集团总规模的49%,而效益占到2/3以上;企业总资产从6.5亿增长到42.18亿。  领导企业就像弹钢琴,必须全面兼顾,轻重兼顾,否则企业管理不成调子。这是郑军的个人观点,也是他“浙商管理'的集中体现。  浙江农资的管理是细致入微的,这样周密的管理模式无法不成功。集团率先取消计划外放账,建立外存商品管理办法,避免市场放开后的放账和存货损失;为规范骨干员工行为,预防因违规违纪的经营风险,建立骨干员工的“风险金管理”制度,根据岗位性质、风险大小确定风险金额度,个人持有的股份可作质押。通过建立起内部授权和赊账管理办法、内部资信考评办法,规范业务操作流程,通过内部离岗审计,加强对员工的监督管理,提高企业管理透明度,推动成为阳光型企业。  为帮助改制后的子公司加快发展,郑军提出了“三三制”资金扶持政策,即按照成员企业三个不同的发展阶段,采取以集团公司为主融资过渡到以子公司自我融资解决,把成员企业扶上马,并逐步推向社会,提高其自我发展能力。到2005年底,成员企业资金自筹率从零增加到70%以上。郑军还提出通过不断地增资扩股,使员工始终与企业利益均沾、风险共担,建立起内生性的动力和约束机制,改制以来,集团和成员企业累计增资扩股4.17亿元,净资产从1999年的3.87亿增加到12.8亿。  郑军说,一个企业家,要努力成为走在时间前面的人,只有走在时间前面,才会把握时代的脉动,才能掌控企业的命运,才能使企业基业长青。

(刊登于中国农资2006年第11期)